Wysokie obłożenie, zajęty parking i pełna restauracja mogą sprawiać wrażenie, że hotel osiąga bardzo dobre wyniki. W praktyce liczba sprzedanych pokoi nie zawsze przekłada się na satysfakcjonujący zysk. Rosnące koszty pracy, energii, gastronomii, prania, prowizji pośredników i utrzymania infrastruktury powodują, że obiekt może obsługiwać wielu gości, a jednocześnie zarabiać mniej, niż zakładał właściciel.

O tym, dlaczego hotele nie powinny koncentrować się wyłącznie na frekwencji, jak rozsądnie ustalać ceny i gdzie szukać rzeczywistej rentowności, rozmawiamy z Radosławem Sałacińskim, prezesem zarządu Orbienta Digital Sp. z o.o., ekspertem w dziedzinie hotelarstwa, marketingu, sprzedaży, SEO i wykorzystania sztucznej inteligencji w zarządzaniu biznesem.

Redakcja: Czy hotel z pełnym obłożeniem może przynosić straty?

Radosław Sałaciński: Może i takie sytuacje nie są wcale wyjątkowe. Pełne obłożenie informuje jedynie, że wszystkie lub niemal wszystkie dostępne pokoje zostały sprzedane. Nie mówi jednak, po jakiej cenie, przez jaki kanał ani jakie koszty hotel poniósł w związku z obsługą tych rezerwacji.

Jeżeli pokoje zostały sprzedane z dużym rabatem, dodatkowo przez portal pobierający prowizję, a pobyt obejmuje śniadanie, sprzątanie, pranie, media i liczne świadczenia dodatkowe, marża może być bardzo niewielka. Przy źle skalkulowanej cenie każda kolejna rezerwacja zwiększa obrót, ale niekoniecznie zysk.

Hotel może więc wyglądać na bardzo popularny, pracownicy mogą być przeciążeni, a właściciel po zakończeniu miesiąca nadal nie zobaczy oczekiwanego wyniku. Dlatego frekwencja jest ważna, lecz nie może być jedynym miernikiem sukcesu.

Redakcja: Dlaczego właściciele obiektów tak często koncentrują się właśnie na obłożeniu?

Radosław Sałaciński: Ponieważ jest to wskaźnik prosty i widoczny. Łatwo powiedzieć, że hotel był zajęty w 90 procentach albo że w weekend zabrakło wolnych miejsc. Znacznie trudniej odpowiedzieć, ile hotel rzeczywiście zarobił na każdym sprzedanym pokoju i jaka część przychodu pozostała po odjęciu wszystkich kosztów.

Pełny hotel daje także psychologiczne poczucie sukcesu. Widać gości, ruch w restauracji i pracującą recepcję. Pusty pokój jest natomiast postrzegany jako bezpowrotnie utracony przychód. To prawda, ale nie oznacza, że każdy pokój należy sprzedać za dowolną cenę.

Czasami bardziej opłaca się utrzymać wyższą stawkę i sprzedać nieco mniej pokoi niż wypełnić obiekt rezerwacjami, które ledwie pokrywają koszty. Oczywiście zależy to od sezonu, struktury kosztów i modelu działalności, dlatego decyzje powinny wynikać z danych, a nie z intuicji.

Redakcja: Jakie koszty najczęściej są pomijane podczas ustalania ceny noclegu?

Radosław Sałaciński: Właściciele zwykle pamiętają o kosztach energii, wynagrodzeń i zakupów spożywczych, ale część wydatków jest rozproszona i przez to mniej widoczna. Dotyczy to między innymi prania pościeli, środków czystości, kosmetyków hotelowych, wody, ogrzewania, klimatyzacji, prowizji od płatności, kosztów systemów rezerwacyjnych i pośrednictwa portali OTA.

Do tego dochodzą naprawy, serwis urządzeń, wymiana wyposażenia, podatki, ubezpieczenia, marketing oraz czas pracy administracji. Pokój nie generuje wyłącznie kosztu w dniu pobytu gościa. Trzeba go wcześniej sprzedać, przygotować, później posprzątać, a całą infrastrukturę utrzymywać przez cały rok.

Problem pojawia się również przy pakietach. Hotel oferuje nocleg, śniadanie, kolację, dostęp do strefy wellness, parking i dodatkową atrakcję, a następnie ocenia rentowność wyłącznie na podstawie łącznej ceny. Każdy element pakietu powinien mieć jednak swój koszt i przypisaną wartość. Inaczej atrakcyjna oferta może okazać się bardzo słabym produktem finansowym.

Redakcja: Czy wysokie ceny hoteli są zawsze konsekwencją rosnących kosztów?

Radosław Sałaciński: Nie zawsze. Cena hotelowa wynika również z popytu, lokalizacji, sezonu, standardu, dostępności konkurencyjnych obiektów i terminu dokonania rezerwacji. Hotel sprzedaje usługę o ograniczonej dostępności. Pokoju, który pozostał pusty ostatniej nocy, nie można sprzedać ponownie następnego dnia.

Z tego powodu ceny zmieniają się dynamicznie. W weekend z dużym wydarzeniem, podczas konferencji albo w szczycie sezonu ten sam pokój może kosztować więcej niż kilka dni wcześniej. W okresie niskiego popytu cena może natomiast spaść.

Nie oznacza to, że hotel powinien podnosić ceny bez ograniczeń. Gość porównuje nie tylko stawkę, ale również wartość całego pobytu. Jeżeli wysoka cena nie jest uzasadniona standardem, lokalizacją, obsługą lub dodatkowymi korzyściami, może pojawić się rozczarowanie, które później znajdzie odzwierciedlenie w opiniach.

Redakcja: Czy dynamiczne ceny są uczciwe wobec gości?

Radosław Sałaciński: Są normalnym mechanizmem rynkowym, pod warunkiem że hotel stosuje je w sposób przejrzysty i konsekwentny. Podobnie funkcjonują linie lotnicze, kolej, wynajem samochodów czy sprzedaż biletów na wydarzenia. Cena zależy od terminu, popytu, dostępności i warunków rezerwacji.

Gość powinien jednak rozumieć, co kupuje. Inna cena może dotyczyć oferty bezzwrotnej, inna pobytu z możliwością anulacji, a jeszcze inna pakietu obejmującego dodatkowe świadczenia. Problem zaczyna się wtedy, gdy różnice cenowe wydają się przypadkowe albo klient odkrywa ukryte opłaty dopiero pod koniec procesu rezerwacji.

Rozsądne zarządzanie cenami nie polega na tym, aby pobrać od gościa najwyższą możliwą kwotę. Chodzi o ustalenie stawki odpowiadającej popytowi, wartości oferty i celom finansowym hotelu. Dobrze zaprojektowana polityka cenowa powinna być korzystna również dla klienta, który rezerwuje wcześniej, wybiera mniej popularny termin albo korzysta z oferty bezpośredniej.

Redakcja: Czy hotel powinien oferować niższą cenę na własnej stronie niż na Booking.com?

Radosław Sałaciński: Hotel powinien przede wszystkim sprawić, aby rezerwacja bezpośrednia była dla gościa najbardziej atrakcyjna. Nie zawsze musi to oznaczać dużą różnicę w cenie. Korzyścią może być bezpłatny parking, lepszy pokój, późniejsze wymeldowanie, elastyczniejsze warunki anulacji albo dodatkowa usługa.

Portal rezerwacyjny daje obiektowi dostęp do bardzo dużej grupy klientów, ale pobiera za to prowizję. Jeżeli hotel potrafi pozyskać gościa bezpośrednio przy rozsądnym koszcie marketingowym, zachowuje większą część przychodu i buduje własną relację z klientem.

Nie oznacza to, że należy zrezygnować z portali. Mogą być bardzo skutecznym kanałem docierania do nowych odbiorców, szczególnie na rynkach zagranicznych. Ryzyko pojawia się dopiero wtedy, gdy hotel uzależnia od jednego pośrednika większość swojej sprzedaży i nie rozwija własnej strony, bazy klientów ani komunikacji marketingowej.

Redakcja: Jakie wskaźniki, poza obłożeniem, powinien analizować hotel?

Radosław Sałaciński: Podstawą jest średnia cena sprzedanego pokoju, czyli ADR, oraz przychód przypadający na każdy dostępny pokój, określany jako RevPAR. Te wskaźniki pozwalają lepiej ocenić, czy hotel właściwie łączy cenę z obłożeniem.

Nie wystarczają jednak do oceny pełnej rentowności, ponieważ nadal koncentrują się głównie na przychodzie. Dlatego warto analizować także całkowity przychód przypadający na dostępny pokój, obejmujący gastronomię, SPA, parking i pozostałe usługi, a przede wszystkim wynik operacyjny po uwzględnieniu kosztów.

W praktyce hotel powinien wiedzieć, ile kosztuje go obsługa jednego zajętego pokoju, ile wynosi koszt pozyskania rezerwacji i jaki wynik generują poszczególne segmenty gości. Inaczej może się okazać, że oferta ciesząca się największym zainteresowaniem jest jednocześnie najmniej dochodowa.

Redakcja: Czy gastronomia hotelowa jest źródłem zysku, czy raczej kosztownym dodatkiem?

Radosław Sałaciński: Może być jednym i drugim. Dobrze zarządzana restauracja wzmacnia ofertę hotelu, zwiększa przychód z pobytu i pozwala przyciągać także klientów zewnętrznych. Z drugiej strony gastronomia jest obszarem wymagającym ścisłej kontroli kosztów surowców, zatrudnienia, strat produkcyjnych i gospodarki magazynowej.

Szczególnie ostrożnie trzeba kalkulować śniadania i wyżywienie w pakietach. Gość widzi stół bufetowy, natomiast hotel powinien widzieć koszt produktu, pracy, energii, przygotowania, uzupełniania i strat. Bogaty bufet może być ważnym elementem doświadczenia, ale jego forma musi odpowiadać liczbie gości i cenie pobytu.

Nie chodzi o obniżanie jakości. Chodzi o takie projektowanie oferty, aby produkt był atrakcyjny, a jednocześnie ekonomicznie uzasadniony. Czasami mniejszy, częściej uzupełniany bufet daje lepsze wrażenie niż duża ekspozycja, z której znaczna część żywności trafia później do strat.

Redakcja: Gdzie hotel może szukać oszczędności bez pogarszania standardu?

Radosław Sałaciński: Najpierw w organizacji pracy i eliminowaniu strat, a nie w ograniczaniu rzeczy widocznych dla gościa. Warto analizować harmonogramy personelu, zużycie energii, zakupy, magazyny, gospodarkę pralniczą, liczbę używanych systemów i sposób obsługi rezerwacji.

Duże możliwości daje automatyzacja prostych czynności administracyjnych, sterowanie ogrzewaniem i klimatyzacją zależnie od zajętości pokoi, kontrola zużycia mediów oraz dokładniejsze planowanie produkcji gastronomicznej. Często hotel nie potrzebuje drastycznych cięć, lecz lepszej informacji o tym, gdzie rzeczywiście powstają koszty.

Najgorszą metodą jest oszczędzanie bez analizy. Ograniczenie personelu w kluczowych godzinach, obniżenie jakości śniadań albo rezygnacja z bieżących napraw może szybko wpłynąć na opinie gości i sprzedaż. Pozorna oszczędność prowadzi wtedy do znacznie większych strat.

Redakcja: Czy podnoszenie cen jest najprostszą odpowiedzią na wzrost kosztów?

Radosław Sałaciński: Jest odpowiedzią najłatwiejszą do wskazania, ale nie zawsze najskuteczniejszą. Cena może wzrosnąć tylko do poziomu, który rynek jest gotowy zaakceptować. Jeżeli obiekt podnosi stawkę bez poprawy oferty lub komunikacji wartości, gość może wybrać konkurencję.

Najpierw warto sprawdzić strukturę kosztów, rentowność poszczególnych ofert i kanałów sprzedaży. Czasami lepszy efekt przynosi ograniczenie rabatów, zwiększenie udziału rezerwacji bezpośrednich albo sprzedaż usług dodatkowych niż proste podniesienie ceny podstawowej.

Hotel powinien również przestać traktować wszystkie terminy jednakowo. Inna strategia jest potrzebna w szczycie sezonu, inna w środku tygodnia, a jeszcze inna poza sezonem. Cena powinna być elementem świadomego zarządzania popytem, a nie reakcją podejmowaną dopiero wtedy, gdy rachunki zaczynają rosnąć.

Redakcja: Jakie błędy finansowe najczęściej popełniają mniejsze obiekty?

Radosław Sałaciński: Najczęściej nie znają rzeczywistego kosztu swojej usługi. Cena jest ustalana na podstawie konkurencji albo intuicji właściciela, bez dokładnego policzenia kosztów stałych i zmiennych. Tymczasem dwa sąsiednie hotele mogą mieć zupełnie inną strukturę wydatków, finansowanie, zatrudnienie i zakres usług.

Drugim błędem jest zbyt częste stosowanie promocji. Obniżka daje szybki wzrost zainteresowania, ale przyzwyczaja klientów do oczekiwania na kolejną okazję. Jeżeli hotel stale sprzedaje poniżej ceny podstawowej, promocja przestaje być narzędziem, a staje się faktyczną polityką cenową.

Trzecim problemem jest brak analizy rentowności poszczególnych kanałów. Rezerwacja o wartości tysiąca złotych nie zawsze jest warta tysiąc złotych dla hotelu. Trzeba odjąć prowizję, koszt reklamy, płatności, świadczeń zawartych w pakiecie i bezpośredniej obsługi.

Redakcja: Co będzie najważniejsze dla rentowności hoteli w 2026 roku?

Radosław Sałaciński: Umiejętność łączenia zarządzania przychodem z kontrolą kosztów. Przez wiele lat hotele koncentrowały się na zwiększaniu sprzedaży, liczby rezerwacji i średniej ceny. Dzisiaj sam wzrost przychodu nie wystarcza, jeżeli koszty rosną równie szybko albo jeszcze szybciej.

Duże znaczenie będzie miała jakość danych. Hotel powinien na bieżąco widzieć obłożenie, ceny, źródła rezerwacji, koszt pozyskania klienta, wydatki operacyjne i rentowność pakietów. Sztuczna inteligencja może wspierać prognozowanie popytu, analizę konkurencji i wykrywanie nieefektywności, ale decyzje muszą wynikać z konkretnego modelu biznesowego.

Najlepiej poradzą sobie obiekty, które przestaną utożsamiać sukces wyłącznie z pełnym hotelem. Celem nie jest zajęcie każdego pokoju za wszelką cenę. Celem jest sprzedaż odpowiedniej liczby pokoi, właściwym klientom, przez opłacalne kanały i na warunkach pozwalających utrzymać standard oraz rozwijać obiekt.

O ekspercie

Radosław Sałaciński jest menedżerem marketingu i sprzedaży specjalizującym się w hotelarstwie, marketingu cyfrowym, SEO, komunikacji oraz wykorzystaniu sztucznej inteligencji w rozwoju biznesu. Jako prezes zarządu Orbienta Digital Sp. z o.o. doradza firmom z sektora HoReCa, opracowuje strategie sprzedażowe i marketingowe oraz wdraża rozwiązania wspierające pozyskiwanie klientów, automatyzację i rozwój bezpośrednich kanałów sprzedaży. W swojej pracy łączy doświadczenie hotelarskie, kompetencje zarządcze oraz wieloletnią praktykę dziennikarską i medialną.